医院后勤服务社会化管理现行模式的探讨

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小型物业单位已不能满足大型医院拓展的需要 10年前我院开始引入地方物管,承包医院病区卫生和部分医疗运送工作。经过10年的操作运行, 我们积累了一些监控管理的经验,也从中发现规模较小的物业机构已远远跟不上现代化大型医院医疗水平的拓展,不能提供相应匹配的后勤保障系统。我院在后勤服务改革的推进过程中采用了分类承包模式,向社会公开招标,尤其是向具有一定资质的、有医院后勤管理较全面的理论指导和专业技能的服务公司,发出招标书,实行公开、公平竞标。
    先将全院的环境美化即保洁以及运送两大项目委托给公司,以后做得好再逐步推进,最终过渡到后勤服务整体委托的模式。 学习先进医院模式 借助一流企业提供后勤服务一流的企业以一流的管理和服务为医院树立优质服务的新形象,引入先进的服务管理理念,用资金购买服务从而得到专业化、标准化、制度化、规范化的高质量服务。现行各大医院把能让社会承担的部分都拿出去,利用市场机制,获取全面、低耗、优质的服务,医院只派少数人员进行监督管理,成立质量控制小组,按时进行检查考评。医院领导可以集中精力抓好医院的拓展,管好医、教、研工作。同时使服务公司意识到:“搞好医院项目的承包工作,能使公司信誉度提高”。
     2007年3月以院领导为首,以医院纪委、审计、财务、护理部等13个职能部门参与组成了管理委员会。后勤总务科牵头做了细致的准备工作,招标书的计划预案,如原物业的用工成本分析及表格的情况说明;招标文件说明,招标程序监督办法;在用固定资产统计;房屋占地一览表;委托保洁占地面积, 大到会场,小到各边角、楼顶保洁面积;各部门需用运送项目和运送量核定,算出需要用工人数等等。并制定相应托管项目的考核标准分发给各职能部门,反复多次征求意见,收集反馈意见表,最终核定出大家都能认可的考核标准。竞标前审核了所有投标单位,经初步筛选后留下9家有一定资质的、具有一定后勤管理经验的公司,制订出选择公司具备的硬件评分法进行筛选。

[正文图表略.]
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